Ngày nay, xã hội phương Tây đã nhận thức được rằng; muốn cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường toàn cầu, doanh nghiệp cần có sự tham gia, góp ý của người lao động cho quá trình cải tiến liên tục. Một trong những đóng góp này là các ý tưởng hoặc ý kiến của người lao động. Rất nhiều doanh nghiệp, tổ chức ở Mỹ đã và đang sử dụng hệ thống góp ý truyền thống từ nhiều năm nay.
Nhưng nếu nhìn vào kết quả thì bạn sẽ thấy rằng, tỷ lệ tham gia của người lao động ở Mỹ rất thấp. Người lao động ở Mỹ trung bình một năm đưa ra 0,2 ý tưởng; so với tỷ lệ trung bình 20 ý tưởng một năm của người lao động ở Nhật Bản. Ví dụ, mỗi năm Toyota nhận được trên 2 triệu ý kiến từ người lao động và 80% số đó được áp dụng vào thực tế.
Mức độ tham gia này hầu như là không tưởng ở Mỹ, và do vậy, chúng ta đặt câu hỏi liệu điều này có thể thực hiện được không? Cuốn Kaizen Teian - Thiết Lập Và Triển Khai Thực Hiện Hệ Thống Hướng Dẫn Cải Tiến Liên Tục Thông Qua Thực Hiện Đề Xuất Của Người Lao Động này sẽ không chỉ cho thấy điều đó là có thể, mà còn cho thấy cách các công ty Nhật Bản thu hút được sự tham gia của người lao động vào quá trình này như thế nào. Cuốn sách giải thích rõ ràng sự khác biệt cơ bản giữa hệ thống góp ý của người Mỹ và người Nhật — sự khác biệt đã tạo nên hiệu quả và thách thức rất lớn đối với hệ thống góp ý kiểu phương Tầy hiện đang tồn tại. Ví dụ như:
- Đặc thù trong hệ thống góp ý truyền thống của phương Tây là nhấn mạnh và trao thưởng cho những ý tưởng lớn, trong khi đó; hệ thống của người Nhật lại tập trung vào sự tham gia. Họ tin rằng, càng nhiều người tham gia thì cơ hội tích lũy dần dần và liên tục các cải tiến nhỏ lại càng lớn (Kaizen).
- Hệ thống góp ý phương Tây tập trung thưởng những khoản tiền mặt lớn để khuyến khích nhân viên tham gia, trong khi Nhật Bản lại thưởng những món quà nhỏ. Họ coi trọng việc đóng góp cho cải tiến và sự lớn mạnh của doanh nghiệp hơn là những phần thưởng vật chất.
- Hệ thống góp ý phương Tây mang tính thứ bậc trong việc quản lý và phê duyệt, trong khi người Nhật trao quyền phê duyệt và thực hiện cho những người ở các vị trí “tuyến đầu”. Họ tin rằng ý kiến tốt nhất là ý kiến đã được thực hiện, và chìa khóa thực hiện là việc đào tạo và trao quyền cho vị trí “tuyến đầu” kiểm soát quá trình.
Những khái niệm này buộc chúng ta phải thay đổi cách suy nghĩ về sự tham gia và đổi mới. Khuyến khích phần lớn người lao động tham gia đóng góp liên tục sẽ nâng cao mức độ cam kết với tổ chức và sứ mệnh của tổ chức. Nó nuôi dưỡng những nỗ lực nhằm thách thức sự nguyên trạng và hợp pháp hóa việc theo đuổi cải tiến liên tục tại nơi làm việc.
Tại thời điểm hầu hết các sáng kiến có chất lượng và có sự tham gia ở phương Tây đang gặp lúng túng; chúng ta rất cần phải suy nghĩ lại về những giả thuyết đang tồn tại của mình. Kaizen Teian 1 cho chúng ta sự hiểu biết sâu sắc và giá trị về cách thức tạo ra những thay đổi như vậy.
- Mặc dù hệ thống Kaizen Teian đôi khi được miêu tả bằng tiếng Nhật, nhưng lợi ích mà nó mang lại không vì thế mà chỉ giới hạn ở những công ty của Nhật Bản. Hãng sản xuất Nippondenso của Mỹ ở Battle Creek, Michigan là một trong những công ty ở Mỹ hiện đang áp dụng hệ thống Đề xuất cải tiến liên tục có sự tham gia của người lao động và đã gặt hái được rất nhiều thành công.
Linda Topolsky
Chuyên gia cao cấp về Phát triển nhân lực
Nippondenso Manufacturing U.S.A., Inc.
- "Bí quyết thành công của hệ thống phát triển sản phẩm của Toyota ư?" Chúng tôi có một kỹ thuật rất tinh xảo trong việc phát triển những mẫu xe mới, được gọi là “5 lần tại sao”. Chúng tôi, toàn thể nhân viên của Công ty, luôn đặt câu hỏi "Tại sao?" đến 5 lần để tìm ra những nguyên nhân gốc rễ và liên tục đưa ra các ý tưởng cải tiến (Kaizen).
Yuichi Okamota
Nguyên Phó Giám đốc Trung tâm Kỹ thuật TOYOTA
