Trong môi trường cạnh tranh cao đầy thay đổi như ngày nay, các tổ chức phải dành rất nhiều thời gian, công sức, nhân lực và những nguồn lực tài chính để đo lường kết quả trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Hầu hết đều làm như vậy, nhưng dù đã phải bỏ ra nhiều nỗ lực và các chi phí liên quan, nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với những nỗ lực đo lường của mình. Trên thực tế, tại bất cứ thời điểm nào, có tới 50% tổ chức đang thực hiện thay đổi đối với hệ thống đo lường kết quả của mình (Theo Mark I. Frigo, “Giải thích về phép đo Hiệu suất chiến lược”, khảo sát IMA 2001).
Do đó, ngày càng nhiều tổ chức đi đến kết luận rằng, trong khi việc đo lường trở nên quan trọng hơn bao giờ hết thì các hệ thống dành cho nắm bắt, theo dõi và chia sẻ thông tin thực hiện của họ lại yếu kém trầm trọng. Xét theo nhiều hướng, các hệ thống ngày nay chẳng khác mấy so với những hệ thống báo cáo nguyên thủy. Mặc dù các phương pháp kinh doanh hiện đại đã thay đổi chóng mặt suốt những thập niên qua, nhưng những hệ thống đo lường của chúng ta vẫn cứ nằm yên trong đầm lầy của quá khứ. Gốc rễ của sự tệ hại về đo lường của chúng ta là sự phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính về kết quả. Các hệ thống này có thể từng phù hợp chính xác với những thứ như máy móc, bản chất dựa trên tài sản hữu hình thuộc hoạt động công nghiệp thời kỳ đầu, song lại không được trang bị tốt để nắm bắt các cơ chế tạo ra giá trị của những tổ chức kinh doanh hiện đại ngày nay. Các tài sản vô hình như kiến thức của nhân viên, mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp cùng những văn hóa đổi mới là bí quyết để tạo ra giá trị trong nền kinh tế hiện nay. Bên cạnh đó, so với trước đây, tầm quan trọng của một chiến lược khác biệt trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Cho dù có là tên tuổi mới về công nghệ cao hay có nghệ danh trong sản xuất lâu đời thì việc thực hiện chiến lược vẫn trở thành then chốt trong kỉ nguyên của toàn cầu hóa, sức mạnh khách hàng và sự thay đổi nhanh chóng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy khoảng 9 trong 10 tổ chức thất bại khi thực thi các chiến lược của mình. Vì vậy, điều cần thiết chính là một hệ thống đo lường phải cân bằng được tính chính xác và thống nhất của các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng về sự thành công trong nền kinh tế ngày nay, qua đó cho phép tổ chức chiến thắng được mối bất hòa vốn áp đổ trong việc thực hiện chiến lược.
Và chính trong cuộc tìm kiếm của chúng ta, thẻ điểm cân bằng đã nổi lên như một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả về nắm giữ, mô tả cũng như chuyển đổi các tài sản vô hình thành giá trị thực cho tất cả cổ đông của tổ chức, cho phép tổ chức thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công theo quy trình. Được Robert Kaplan và David Norton phát triển, phương pháp tưởng như rất đơn giản này có thể biến chiến lược của một công ty thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến trong bốn “viễn cảnh” cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nghiệp vụ cùng Đào tạo và Phát triển nhân viên. Các tổ chức trên toàn cầu đã làm theo và gặt hái được những lợi ích nhanh chóng từ các nguyên lý hết sức bình thường của "Thẻ Điểm Cân Bằng". Những lợi ích này bao gồm lợi nhuận tài chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của nhân viên đối với các mục tiêu chung, sự cộng tác được cải thiện và sự tập trung không ngừng vào chiến lược cùng nhiều điều khác. Tuy nhiên, để đạt được những phần thưởng đó, một tổ chức phải sở hữu những công cụ cần thiết tạo ra thẻ điểm cân bằng hiệu quả.
